“O jurídico não é mais suporte, é cérebro estratégico”, diz Érika Bruno Branquinho, do Itaú

Marcelo de Paula – Colaboração para LexLegal

Com mais de 15 anos de atuação no Itaú Unibanco, Érika Bruno Branquinho tem sido uma das protagonistas da transformação jurídica corporativa no setor financeiro. Superintendente do Jurídico desde 2022, ela lidera uma estrutura que passou por uma reconfiguração profunda nos últimos anos, deixando de ser uma área de suporte para se tornar um núcleo estratégico da organização.

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Antes de assumir a superintendência, Érika ocupou os cargos de Legal Manager, Legal Coordinator e advogada na instituição, além de ter iniciado sua carreira como estagiária na Manesco, Ramires, Perez, Azevedo Marques, Sociedade de Advogados.

Sua formação acadêmica combina Direito, Economia e gestão internacional. Érika é bacharel em Direito pela Universidade Presbiteriana Mackenzie, mestre em Economia de Empresas pela Fundação Getulio Vargas (FGV), e possui dupla certificação pela Northwestern University, nos Estados Unidos: um Master of Laws (LLM) pela Pritzker School of Law e um Certificate in Business Administration pela Kellogg School of Management.

A trajetória de Érika acompanha a evolução do departamento jurídico do Itaú, que hoje conta com mais de 200 advogados internos e uma rede de prestadores de serviços externos. A área jurídica possui cinco diretorias especializadas, com atuação em contencioso, consultoria, M&A e outras frentes. A governança também foi redesenhada: o jurídico passou a ter reporte direto ao CEO e presença no comitê executivo, com um vice-presidente advogado — sinal claro da relevância institucional conquistada.

A transformação começou com uma mudança de mentalidade. O jurídico deixou de ser apenas reativo e passou a atuar de forma propositiva, provocando discussões, antecipando riscos e influenciando decisões. Essa virada exigiu uma revisão da linguagem jurídica utilizada internamente, tornando-a mais acessível às áreas de negócio, e uma reestruturação dos times, que passaram a operar em comunidades multidisciplinares, com advogados, engenheiros de processos e analistas de dados trabalhando em conjunto.

O uso de dados foi outro vetor fundamental dessa mudança. O Itaú criou uma área específica de dados dentro do jurídico, algo ainda raro no setor. Com mais de 100 profissionais dedicados, entre cientistas e analistas, essa estrutura permite ao banco tratar grandes volumes de informação, aplicar modelos estatísticos e desenvolver ferramentas próprias de inteligência artificial. A jurimetria passou a ser utilizada não apenas para entender o comportamento dos tribunais, mas também para orientar decisões internas, prever riscos e identificar oportunidades de melhoria.

A inteligência artificial, por sua vez, foi incorporada às rotinas jurídicas com foco em eficiência e estratégia. Ferramentas de IA generativa são utilizadas para interpretar documentos, transcrever audiências e realizar análises de causa raiz. A automação de tarefas operacionais liberou os profissionais para atividades de maior valor agregado, como a construção de estratégias jurídicas e a influência sobre outras áreas da organização. O jurídico passou a atuar como agente de transformação, com impacto direto na estrutura de produtos, processos e políticas internas.

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Abaixo, Érika Bruno Branquinho detalha a estrutura atual do departamento jurídico do Itaú Unibanco, os principais desafios enfrentados e as transformações em curso. A entrevista foi concedida à LexLegal durante a Fenalaw 2025.

LexLegal — Como está estruturado hoje o departamento jurídico do Itaú Unibanco? Quais são as principais áreas e como se distribuem as equipes?

Érika Bruno Branquinho — O Itaú possui uma diretoria jurídica com um diretor executivo e cinco diretores que se dividem por especialidade. Temos estruturas dedicadas ao contencioso, à consultoria, à área de M&A, entre outras. Internamente, contamos com mais de 200 advogados. No contencioso, por exemplo, toda a inteligência está internalizada, mas também contratamos prestadores de serviços que acompanham os processos no dia a dia.

LexLegal — Quais são os principais desafios jurídicos para o banco nos próximos anos?

Érika — Pensando em termos de departamento jurídico, o maior desafio continua sendo a redução de custos. Em um cenário econômico em que as áreas de negócio enfrentam dificuldades para crescer em receita, otimizar as linhas de custo é essencial para manter a rentabilidade. O jurídico precisa contribuir diretamente nesse esforço.

LexLegal — E do ponto de vista técnico, quais são os maiores problemas?

Érika — Os contenciosos de massa. A litigância tem crescido de forma acelerada, inclusive impulsionada por inteligência artificial. Hoje, há disparos automatizados de prospecção por parte de escritórios, e isso gera uma pressão enorme. Eu mesma recebo abordagens no LinkedIn de advogados oferecendo causas. Esse tipo de litígio é um dos principais desafios para departamentos jurídicos de grandes instituições.

LexLegal — Quais foram as principais transformações na área jurídica do Itaú na última década?

Érika — A primeira foi a mudança de percepção sobre o jurídico. Passamos a ser vistos como parte do negócio, como área que provoca discussões e propõe soluções. A segunda foi o uso intensivo de dados, que ampliou nossa capacidade de análise. E a terceira foi a mudança no modelo de trabalho. Hoje atuamos com times multidisciplinares, com advogados, engenheiros de processos e analistas de dados trabalhando juntos. Isso exige um perfil profissional mais elaborado.

LexLegal — Como a inteligência artificial tem sido incorporada às rotinas jurídicas?

Érika — Temos buscado automações para aumentar a eficiência em tarefas operacionais. Isso não significa necessariamente redução de equipe, mas sim liberação de tempo para atividades estratégicas. Os advogados passam a atuar na análise de dados, na construção de estratégias de defesa, na revisão de produtos. A IA ajuda a transformar a atuação jurídica.

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LexLegal — É possível mensurar os ganhos de produtividade com essas ferramentas?

Érika — Não tenho os números exatos de cabeça, mas posso afirmar que houve ganho significativo. Um exemplo é o cadastro de processos, que hoje é feito quase totalmente de forma automática. Isso agiliza muito o trabalho e libera os profissionais para outras frentes.