Liderar advogados: um desafio tão complexo quanto fascinante

Leonardo de Campos Melo*

Há muitos anos, ouvi de um colega de escritório a seguinte frase: “liderar advogados é ser pastor de gatos”. A metáfora remete ao fato de que gatos são dotados de muito autonomia, personalidade e senso de individualidade, tantas vezes imprevisíveis. Alguma semelhança com características de advogados? Talvez.

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Fato é que bons advogados de contencioso – judicial, arbitral, administrativo – são muito bem formados, ciosos de suas capacidades e competências e com fome de crescer e ter sucesso profissional – todas essas características são fundamentais, fique claro! Além disso, são treinados para encontrar bons argumentos para tudo. E muitos têm personalidade forte, senso de individualidade, afora a vaidade.

Não esquecer da diferença geracional entre membros de um mesmo escritório, às vezes separados por décadas, que enxergam a carreira e o mercado jurídico de formas distintas, divergindo sobre formação, tempo de progressão, compreensão do risco do negócio e do papel que cada um desempenha, direito de voz, política de remuneração, jornada de trabalho, home office, qualidade de vida etc. Não menos importante, a fundamental discussão, cada vez mais presente, das impositivas políticas de diversidade e de como implementá-las efetivamente.

Adicione ao cenário as pressões inerentes a um mercado altamente concorrido e cada vez mais agressivo, com a inteligência artificial já tendo penetrado a até então inexpugnável fortaleza da advocacia como prerrogativa puramente humana. Afora as dificuldades de um Judiciário altamente congestionado (a arbitragem também tem os seus problemas de morosidade, mas a comparação direta seria indevida) e com problemas estruturais bastante complexos.

Coloque, agora, todos esses profissionais em um só escritório, exercendo funções altamente especializadas, que demandam enorme dedicação e foco, e sob forte pressão. Sem se esquecer de que se trata de pessoas de diferentes idades, origens, gêneros, credos, formação e educação, orientação política e visão de mundo.

Quanto mais dissecamos a realidade de um escritório de advocacia, a complexidade do todo só faz aumentar.

Como, então, criar um ambiente de trabalho que permita, mesmo diante das inúmeras diferenças e circunstâncias acima referidas, a formação de um amálgama, resultando em efetivo trabalho de time, de alta qualidade e que seja capaz de proporcionar aos clientes os melhores resultados, como exige o mercado?

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Não existe resposta certa. Mas, na minha experiência (que, insisto, se aplica à minha realidade específica), há alguns elementos imprescindíveis para que isso aconteça:

• Os sócios devem ter uma visão muito clara e alinhada sobre o escritório que desejam criar/manter.
• Os sócios devem ser exemplo permanente de ética profissional, com coerência entre o pregam e o que fazem.
• Liderança compartilhada entre os sócios, com a atribuição de diferentes funções a profissionais com aptidões complementares.
• Os sócios devem estabelecer um alto patamar de ética de trabalho e, sempre que possível, estar presentes fisicamente, guiando pelo exemplo e pela disponibilidade para ajudar os mais jovens.
• Foco permanente nas pessoas e na sua formação profissional.
• Reconhecer os talentos e permitir que se desenvolvam ainda mais.
• Abertura e escuta ativa aos pleitos, dúvidas e necessidades de cada integrante do time.
• Dar aos mais jovens cada vez mais autonomia, amplo acesso ao processo de criação, desenvolvimento e estratégia das causas – incluindo contato com os clientes, Magistrados (despachos, sustentações), assistentes técnicos etc. – e a consequente responsabilidade (tem me chamado a atenção como as novas gerações têm me pedido expressamente para assumir mais e mais responsabilidades).
• Dar crédito ao trabalho de time (o contencioso estratégico, por essência, depende de trabalho afinado de uma equipe) e compartilhar as vitórias. Sem prejuízo de reconhecimentos individuais em determinadas causas e rankings, jamais se esquecer de que eles são fruto de trabalho coletivo.
• Todos (não apenas os sócios) devem estar unidos na missão de criar cultura, respeitadas as regionalidades (se houver escritórios em mais de uma cidade/Estado) e individualidades.
• Remuneração condizente não apenas com o mercado, mas com as responsabilidades assumidas pelo time e os resultados do escritório (a questão financeira foi listada como penúltimo item não por ser menos importante do que as demais, mas porque, na minha visão, o que realmente mantém um time unido não é o dinheiro. Se este for o único norte de um profissional, seu tempo de escritório será curto, seja porque não compartilhará dos valores fundantes da instituição, seja porque o ciclo financeiro do contencioso estratégico é peculiar).

Last but not least, lealdade com o escritório e entre os seus integrantes. Divergências são inerentes à nossa condição humana e ocorrem em qualquer ambiente de trabalho. Elas devem ser expostas e discutidas com transparência, encontrando-se o possível ponto de equilíbrio diante de tantas variáveis.

Nem toda conversa é fácil, mas é melhor do que a não conversa, o não dito, que se acumula e envenena as relações e, consequentemente, o ambiente de trabalho. E, principalmente, não se pode tolerar a falta de lealdade entre os membros da equipe. Sem isso, não há escritório, por mais lucrativo que seja, que se sustente como um verdadeiro time a longo prazo.

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Para finalizar, retorno à metáfora do pastoreio de gatos e advogados. Ela tem a sua graça, mas não poderia ser mais imprecisa. Isso porque é, sim, possível manter unido um agrupamento humano (de advogados!) em determinados espaços, desde que guiado por valores sólidos e bons exemplos, com objetivos comuns, respeitadas as individualidades, escutadas as vozes e consideradas as aspirações. E, principalmente, observada a lealdade ao escritório e o respeito mútuo.

^{*Leonardo de Campos Melo é sócio do LDCM Advogados.}