Lições das grandes crises penais sobre reputação e governança

Antônio Silvério Neto e André Coura*

Reputação corporativa não é um ativo secundário. Em tempos de investigações penais cada vez mais frequentes, ela pode ser o fator que define se uma empresa atravessa ou sucumbe diante de uma crise. Casos como os da Enron, Siemens, Volkswagen, Petrobras, Vale e Americanas mostram que governança e integridade não são luxo, mas mecanismos de sobrevivência.

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A primeira lição que tiramos desses grandes casos é que o escudo reputacional não se constrói no meio do incêndio. A Enron, gigante americana do setor de energia, vista como símbolo de inovação, afundou quando práticas contábeis fraudulentas vieram à tona, revelando ausência de controles internos e auditorias independentes capazes de detectar a manipulação de balanços. O colapso também destruiu a credibilidade da Arthur Andersen, sua auditora à época.

A Siemens, multinacional alemã de engenharia e tecnologia, viveu situação semelhante quando, em 2008, investigações sobre um esquema global de subornos expuseram um programa de compliance reativo, criado apenas depois que o problema já era público, custando à companhia mais de US$ 1,6 bilhão em multas e acordos.

No Brasil, a Lava Jato mostrou que empresas com estruturas sólidas de integridade, canais de denúncia e auditorias internas atuantes conseguiram recompor operações mais rápido e preservar parte de seus contratos. Já aquelas que precisaram criar programas de compliance às pressas, sob pressão judicial e da imprensa, enfrentaram danos prolongados.

Outro ponto recorrente é o risco de ignorar alertas internos. A tragédia de Brumadinho, em 2019, é o exemplo mais devastador. Alertas técnicos sobre a insegurança da barragem não impediram sua operação, resultando em 272 mortes e duas pessoas ainda desaparecidas, prejuízos bilionários, bloqueios de ativos, perda de contratos e danos irreversíveis à reputação da Vale. A crise foi penal, regulatória, social e ambiental, transformando-se em um estudo global sobre a necessidade de integrar gestão de riscos, compliance e segurança operacional.

Essas situações também mostram que, quando a crise penal se instala, ela rapidamente transborda para o tribunal da opinião pública. No Dieselgate, a resposta inicial da Volkswagen, negando e minimizando a manipulação de testes de emissão de poluentes, ampliou a percepção de má-fé, prolongou a desconfiança de consumidores e multiplicou as perdas financeiras.

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No Brasil, a intensa cobertura de delações premiadas e CPIs, por vezes carregada de narrativas simplificadas, consolidou imagens de culpa antes mesmo da análise técnica das provas em diversos casos. Por isso, jurídico e comunicação precisam atuar de forma coordenada para definir não só o que dizer, mas quando e como.

Outra lição importante é que em crises com implicações criminais, a omissão é tão arriscada quanto o próprio ato ilícito, pois o alcance da responsabilização penal pode ser mais amplo do que se imagina. Foi o que se viu no caso Americanas: executivos que não praticaram o crime diretamente foram responsabilizados. A Justiça entendeu que eles tinham condições de saber o que acontecia e evitar as fraudes. No Direito Penal, quem responde é sempre a pessoa física, o CPF, não o CNPJ. Por isso, não adianta alegar que “não sabia”.

Tenhamos em mente que as consequências de uma crise penal vão muito além do processo judicial. Multas bilionárias, restrições a contratos, perda de parceiros estratégicos, bloqueio de bens e danos irreparáveis à imagem compõem um arsenal potencialmente devastador para qualquer reputação. Operações de busca e apreensão, com viaturas na porta da sede e imagens transmitidas ao vivo, geram um impacto simbólico e imediato, que nenhuma ação posterior consegue apagar por completo.

Há, porém, caminhos para reduzir riscos e danos. Uma cultura de integridade real — que vá além de manuais e discursos institucionais — é a base. Canais de denúncia eficazes, auditorias internas e externas independentes, treinamento constante de lideranças e planos claros de resposta a crises são medidas essenciais. Da mesma forma, a integração entre compliance, jurídico, comunicação e áreas operacionais garante que a empresa esteja pronta para reagir de forma rápida, coordenada e estratégica.

Ainda assim, vale frisar que nenhuma preparação é capaz de eliminar por completo o risco de uma crise. Vulnerabilidades fazem parte do jogo e é justamente por isso que a constante atualização é tão necessária. A diferença está em como cada empresa reage. Aquelas que atuam de forma estruturada, com base no que construíram previamente, tendem a enfrentar melhor os momentos difíceis.

Em muitos casos, o que fica na memória do mercado não é o fato gerador da crise, mas a forma como a empresa enfrentou o momento crítico. Transparência, coerência e agilidade na resposta reduzem danos e até fortalecem a reputação a longo prazo, enquanto contradições, hesitações e omissões aprofundam as feridas.

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Por último, blindar a reputação diante de crises penais não é função apenas dos advogados. É um trabalho transversal, que exige maturidade institucional, coragem para enfrentar conflitos internos e comprometimento diário com a integridade. Quando a faísca surge, a sobrevivência da empresa dependerá menos do que está no papel e mais da solidez das práticas que já fazem parte do seu DNA.

_{*André Coura e Antônio Silvério Neto são advogados criminalistas e sócios fundadores do Coura e Silvério Neto Advogados.}