A nova advocacia em transformação: agilidade, gestão de mudança e cultura da inovação
Ana Carolina Ramalho Teixeira*
Durante décadas, a advocacia brasileira consolidou-se sob modelos operacionais tradicionais, ancorados em estruturas hierarquizadas e uma cultura profissional voltada à execução técnica. Nesse arranjo, o advogado foi, predominantemente, um executor — e o escritório, um repositório de conhecimento jurídico orientado por rotinas pré-estabelecidas e imutáveis. No entanto, esse paradigma encontra-se em profunda transformação. A escalada do volume processual, a crescente complexidade das demandas e a cobrança incessante por resultados desafiam esses antigos alicerces.
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Mais do que uma revolução tecnológica, trata-se de uma virada cultural. Escritórios de advocacia, historicamente vistos como refratários à inovação, vêm sendo convidados a abandonar antigos hábitos de gestão e produção. A resistência à mudança, no entanto, vem impondo desafios aos gestores, pois não decorre da falta de ferramentas — mas da ausência de preparo humano e estratégico para usá-las. Como advertiu John P. Kotter, professor da Harvard Business School, em sua obra “Leading Change”,a dificuldade da transformação raramente está na tecnologia: ela reside na falta de urgência, de visão clara e de liderança mobilizadora.
É nesse cenário que práticas antes associadas ao setor de tecnologia ganham protagonismo. Metodologias de gestão ágeis como Scrum, Kanban e Lean emergem como alternativas viáveis também no ambiente jurídico. Mais do que acelerar processos, essas abordagens introduzem um novo modo de pensar: entregas iterativas, foco em valor agregado, capacidade de adaptação e tomada de decisões colaborativas. Em um escritório que lida com prazos sobrepostos, demandas simultâneas e constante cobrança por performance, isso não é apenas útil — é essencial.
Contudo, implantar agilidade não é (nem deve ser) apenas uma substituição de ferramentas. É gestão estruturada de mudança. E aqui reside outro desafio: transformar hábitos e crenças de profissionais acostumados a operar em segurança técnica. A insegurança diante da inteligência artificial, o receio de perda de protagonismo por parte de profissionais seniores, ou mesmo a resistência silenciosa a novas formas de colaboração, são entraves reais e documentados.
A resistência à mudança, portanto, não é apenas técnica, mas comportamental. Como ressalta Edson Carli, em “Inteligência comportamental: a nova fronteira da inteligência emocional”, “nosso cérebro fará movimentos […] para proteger nossa sensação de identidade, gerando barreiras e limitações para a plena execução da inteligência comportamental”. Ou seja, a mente humana se defende instintivamente daquilo que ameaça sua zona de conforto, ainda que a mudança seja racionalmente compreendida como necessária.
Modelos como o ADKAR (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement – em tradução livre: conscientização, desejo, conhecimento, habilidade e reforço), desenvolvido por Jeff Hiatt e difundido pela Prosci, mostram que mudanças bem-sucedidas exigem abordagem centrada no ser humano. Não basta implementar um software jurídico ou automatizar tarefas: é preciso gerar engajamento, reforçar habilidades e lidar com a transição emocional que a mudança impõe.
A essa altura, a inteligência artificial generativa já realiza tarefas antes restritas a advogados: petições, pareceres, análises de jurisprudência e cruzamento de precedentes. A questão, portanto, não é “se” será adotada — e sim “quando” e sob quais condições. A imposição de fluxos rígidos e o despreparo das equipes para lidar com novos modelos operacionais podem inviabilizar todo o potencial dessa transformação.
Como ensina William Bridges em Managing Transitions, “mudança é aquilo que acontece ao nosso redor; transição é o que se processa dentro de nós”. Negligenciar essa dimensão psicológica pode explicar, em parte, o fracasso de alguns projetos de inovação no meio jurídico.
O que se impõe, portanto, é um novo perfil de liderança no setor: uma advocacia que incorpore gestão de projetos, gestão de mudanças, escuta ativa, ciclos curtos de aprendizagem e flexibilidade estrutural. Profissionais e escritórios que desejarem prosperar neste ambiente instável precisarão se abrir à transformação — não como tendência passageira, mas como eixo estratégico de sobrevivência e reinvenção.
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Não serão apenas os grandes compêndios doutrinários que garantirão o futuro da profissão. Serão a coragem de mudar, o método para inovar e a capacidade de trazer as pessoas consigo no caminho da transição.
*Ana Carolina Ramalho Teixeira é advogada associada na Arystóbulo Freitas Sociedade de Advogados. Graduada em Direito pelas Faculdades Metropolitanas Unidas (FMU), é pós-graduada em Direito Processual Civil pelo Damásio Educacional e atualmente cursa MBA em Gestão de Projetos e Metodologias Ágeis pela Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul (PUC-RS).
