Gerenciando escritórios de advocacia como empresas
Mario Esequiel*
Inicio com a afirmativa de que devemos considerar escritórios de advocacia como empresas, empresas de prestação de serviços jurídicos. E sendo assim, conforme todo segmento de negócio, tem a sua regulamentação específica, a qual deve ser observada e respeitada.
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Seguindo este raciocínio, se escritórios de advocacia são empresas, concluímos que seus sócios, além de advogados por questão obrigatória, eles também são empresários, têm um negócio, portanto, precisam exercer este papel.
Papel este, que aqui destaco ser importantíssimo! O papel de um sócio de sociedade de advogados é também de empresário, que na maioria das vezes é ignorado!
Frente a esta condição a gestão destas organizações deve se utilizar, como de qualquer outra, de ferramentas de gestão e indicadores.
Um dos objetivos de uma organização, que não filantrópica, é rentabilidade como forma de retorno do investimento. Afinal, os sócios investiram e investem recursos, seja aportando capital ou reinvestindo parte do lucro gerado, portanto este investimento tem que trazer retorno.
Segundo David H. Maister, uma das principais medidas de rentabilidade para este negócio é o “Lucro por Sócio”, que nada mais é do que a divisão do lucro da sociedade pela quantidade de sócios.
Para entendermos melhor essa métrica, que auxilia os sócios na gestão da sociedade, o autor define que:
Ou seja, conseguiremos aumentar a rentabilidade (Lucro / Sócio) se aumentarmos a margem, produtividade e alavancagem!
Ainda segundo o autor, temos:
Diante dessas considerações podemos definir algumas iniciativas para aumentar a rentabilidade.
- AUMENTAR PREÇOS
- Aumentar o valor médio da hora por meio de especialização, inovação e adição de mais volume
- Utilizar o marketing para obter maior penetração de mercado
- Acelerar o processo de desenvolvimento das habilidades da equipe
- Investir em novos serviços de alto valor agregado
- REDUZIR CUSTOS VARIÁVEIS
- Melhorar o desempenho no gerenciamento
- Aumentar a alavancagem na entrega dos serviços
- Fazer maior uso de paralegais
- Implantar métodos para evitar a duplicação de esforços
- ELIMINAR BAIXO DESEMPENHO
- Eliminar pessoas de baixo desempenho
- Abandonar serviços não rentáveis
- Abandonar clientes não lucrativos
- AUMENTAR O VOLUME
- Aumentar a utilização (horas faturáveis por advogado)
- REDUZIR CUSTOS INDIRETOS
- Melhorar a velocidade do faturamento
- Melhorar a velocidade das cobranças
- Reduzir custos com espaço e equipamentos
- Reduzir custos com pessoal de suporte
Sempre com o cuidado de não perder qualidade.
Alguns cuidados e considerações importantes quando da busca por melhora na rentabilidade: se RENTABILIDADE é MARGEM x PRODUTIVIDADE x ALAVANCAGEM, pode-se melhorar a margem reduzindo alguns custos como: gastos com treinamento; marketing; T.I.; dentre outros, isto irá contribuir para o aumento do lucro e consequentemente da margem e rentabilidade, porém estas são iniciativas de curto prazo podendo gerar consequências maléficas no longo prazo.
No entanto, quando a gestão para a melhora na rentabilidade é através da alavancagem essa iniciativa no curto prazo pode trazer piora na rentabilidade, pois ao aumentar a quantidade de advogados em relação aos sócios irá elevar o custo com as contratações no curto prazo, cujo benefício virá no longo prazo, pois com uma equipe maior irá liberar os sócios para atividades, ações e iniciativas inerentes ao papel de sócio como: prospecção e institucional com consequências saudáveis para o crescimento da sociedade.
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Importante frisar que todos estes indicadores devem ser contextualizados, analisados, ajustados para os diferentes tipos de escritórios, eles não funcionam como uma fórmula mágica. Por exemplo, a alavancagem para um escritório “full service” é diferente de um escritório de contencioso de volume, mas a variável alavancagem continua sendo útil para ambos.
*Mario Esequiel, consultor e sócio-fundador da BÓREA – Consultoria especializada em Gestão de Escritórios de Advocacia. Autor do livro “Gestão Eficiente de Escritórios de Advocacia”. Diretor administrativo do escritório Mattos Filho Advogados por mais de 16 anos. Professor, palestrante, fundador do Grupo de Excelência de Administração Legal do Conselho Regional de Administração de SP. Mais de 40 anos de experiência nas áreas administrativa e financeira de empresas multinacionais. Graduado em Conselho de Administração pelo IBGC. Formado em Economia pela FAAP com MBA em Gestão Estratégica e Econômica de Negócios pela FGV. Artigo baseado, em parte, na obra “Managing The Professional Service Firm” de David H. Maister.
